中国石化集团党组于1999年7月决定改革重组新的中国石化工程建设公司 (SET) 。目前, 该公司正在以总经理兼党委书记杨光为首的领导班子的领导下, 积极稳妥地开展工作, 在建设以设计为主体及全功能实体性国际型工程公司的道路上迈出了坚实的第一步。

杨光指出, 20世纪90年代以来, 随着技术、经济全球化的不断发展, 国际国内石化工程建设市场出现了工程建设队伍供大于求, 竞争日趋激烈, 对工程建设公司的技术含量、管理水平、经营范围、应变能力和综合实力的要求日趋提高的新动态。国际上, 发达国家的石化工业趋于饱和, 企业的战略方向转向了追求投资效益的最大化, 发展中国家特别是亚洲地区, 成为世界各大石化工程公司激烈竞争的“主战场”。加上亚洲金融危机的影响, 使国际石化工程建设市场“僧多粥少”的状况日趋严重;在国内, 随着石化工业增长方式的转变, 国家投资重点向企业技术改造和基础设施建设转移, 石化行业也将投资重点转向扭亏解困、油田勘探开发、技术更新改造、油品储运及销售设施上, 从而出现了大型建设项目减少且技术水平要求高, 其设计、施工必须经过国际招标的新局面。

实践证明, 建设以设计为主体的全功能实体性国际型工程公司, 不仅必要, 而且有基础。原中国石化工程建设公司作为中国石化授权归口管理和组织国外工程承包与劳务合作业务的单位, 已经在国际石化工程建设市场上初步打开局面, 成为世界上最大的225家工程公司之一。原中国石化集团北京设计院、北京石化工程公司等单位在设计水平、技术装备、项目管理、开发新技术、计算机辅助设计和辅助管理、人才培养等方面均处于国内领先地位, 在国内炼油、石化市场上享有较高的信誉及市场占有率, 在国际上也有一定的知名度。在1998年全国勘察设计单位综合指标百强评选中, 原中国石化集团北京石化工程公司名列榜首, 原中国石化集团北京设计院、中国石化集团洛阳石化工程公司分列第3、4名, 原中国石化集团兰州设计院也曾进入百强。所有这些, 都为重组成立新的中国石化工程建设公司奠定了坚实的基础。

重组后的中国石化工程建设公司增加了经营范围, 加强了自主经营力度, 优化了内部资源, 可充分发挥集团化联合经营的优势, 具有更强的竞争实力和更大的国际影响。这将有利于国际型工程公司的建设;有利于开拓国际、国内两个市场, 增强市场适应能力;有利于国际接轨的项目管理;有利于技术创新和国产化技术开发;有利于主、辅分离, 管理部门精简高效;有利于内部竞争机制的建立;有利于人力资源开发机制和激励机制的建立;有利于贯彻国家的宏观调控和产业管理, 防止重复建设;有利于推行工厂设计模式改革, 压缩工程建设成本。目前, 众多国外大型工程公司已纷纷表达了与我们加强合作的意向, 并力图探讨合作的途径与方式。

杨光强调说, 我们的工作方针是:创新、优化、开拓、竞争、规范;面向21世纪, 坚定不移地推动国有企业的改革和发展。为此, 中国石化工程建设公司要面向国内、国际两个市场, 实行集团化、国际化经营, 以“信誉是生命, 质量是根本”为经营宗旨, 力争在3～5年建成国内一流的全功能实体性国际型工程公司, 在国际上进入世界最大的从事工程总承包的工程公司百强行列;5～10年内进入世界一流工程公司行列。

展望新的世纪, 杨光对未来充满了信心。他说, 中国石化工程建设公司改革重组, 是石化集团发展史上前所未有的一项内涵深刻的重大举措。有党的十五届四中全会精神的指引, 有集团公司党组的领导, 只要我们全体职工发奋努力, 不畏艰难, 加速建立现代企业制度, 积极推进科技进步, 发挥党组织的政治核心作用, 靠加强自身实力赢得市场, 靠深化内部改革寻求发展, 就一定能够把一个充满生机和活力的工程建设公司推向21世纪。